МПКО
МПКО
МПКО
МПКО

Нужна ли команда в салоне красоты?

МПКО

МЕЛЕШКО Н.И., психолог-консультант
Группы Компаний «СпортМедИмпорт»

Однажды ко мне обратился руководитель салона с проблемой: проведенный им в салоне конкурс профессионального мастерства среди врачей-косметологов породил нешуточный конфликт.
На вопрос: зачем понадобился конкурс? – руководитель ответил:
для создания команды. «Зачем?», - спросил я.
«Ну, как…», - ответил он и надолго замолчал.

Команда и люди, ее составляющие

Словом «команда» обозначается «коллектив, все члены которого объединены для достижения единой цели, разделяющие корпоративные установки и ценности». Получается: член команды – это тот, кто постоянно помнит, что он трудится для достижения «социально значимой цели», и все его поведение проникнуто духом коллективизма, сотрудничества, взаимопомощи…

И над всем этим стоит руководитель – всепонимающий «отец» («мать»), демократ или либерал, который умело формирует эту самую общую цель, заботится о каждом работнике, не забывает про «миссию», «корпоративные ценности», «социальное послание» и пр.

Встречали такие коллективы?

Я встречал. Там царит корпоративный дух, там любят и берегут друг друга, там руководитель, который знает все про мотивацию и все делает «правильно»; там – благодать, там – команда! Но – вот беда-то! – кассовый аппарат в таких салонах звенит редко, клиенты и классные специалисты как–то не задерживаются, а при неожиданном появлении в подсобке босса все почему-то дружно (корпоративно) замолкают. И при ближайшем рассмотрении корпоративность оказывается местечковостью, взаимовыручка – покрывательством (воруют!), демократизм руководителя – слабостью его как управленца. Известны случаи, когда весь коллектив салона (вся команда) переходила работать в другой салон. Как-то забывает строящий команду руководитель, что само это понятие подразумевает наличие противника, против которого коллектив и объединяется в команду. «Против кого дружить будем?» – вот основа команды. И начинается дружба против руководителя.

А рядом – салон, где, казалось бы, конфликт на конфликте, всегда недовольные мастера-парикмахеры железной рукой держат за горло управляющего, а тот вершит руководство совершенно «неправильно»… Но – поток клиентов в салоне постоянен, рекламаций с их стороны нет и, главное, – салон прибыльный!

(Хочу быть понятым правильно: я не против команды как таковой, но, когда речь заходит о сфере услуг (рестораны, гостиницы… косметические салоны, наконец), – там коллектив простраивается по-особому).

Попробуем разобраться с понятием «команда» и людьми, ее составляющими, применительно к салону красоты. Ограничимся основными категориями сотрудников салона: врачами-косметологами, мастерами-парикмахерами и администраторами.

Практикующие (врачи)- косметологи.

Их психо-профессиональный профиль, как и у врачей вообще, имеет особенности, главная из которых – гипертрофированное стремление следовать своим, индивидуальным установкам, правилам, принципам (понимай: полученным знаниям, умениям и навыкам), возведенным до уровня догмы. Это оправданно.

Представляете, чем может закончиться процедура, если косметолог будет опираться не на заученное, проверенное, не подлежащее обсуждению правило: напряжение Х для процедуры У на аппарате Z, а задумается: «А что, если дать напряжение побольше?». Спаси и сохрани! Тут нет места экспериментаторству, а диалог с клиентом замещается на его, клиента, увещевание слепо верить правилу-догме проведения процедуры («Лежите так, потом поймете»). Этот догматизм порождает ослабленную диалогичность и ярко выраженный индивидуализм, которые распространяются на общение в целом. Причем, при исчезновении/отсутствии этой психологической «упертости» профессионал-косметолог превращается во врача-администратора, или врача-ученого, а в худшем случае – или в интригана, или просто в плохого специалиста, на которого постоянно поступают рекламации, – слишком часто делает не то, что положено было сначала заучить, а потом делать, а пробует, домысливает, идет на поводу у клиента. Короче, классный врач-косметолог – это обостренная индивидуальность, это человек типа «сам с усам», это «птица, которая в неволе не поет», и в любом случае – существо не стадное. Вот и попробуйте донести до такого корпоративные ценности и миссию организации! В недоумении – «О чем это вы?» – отойдет. И будет прав. Если его личность растворится среди других людей – он исчезнет как специалист со своими индивидуальными умениями, навыками и знаниями, со своим – индивидуальным! – мастерством, со своим, в конце концов, сознанием, ориентированным не на коллектив, а на единичную личность – свою и другого человека – клиента.

А руководитель оказывается перед жестким выбором: либо мириться с тем, что врач-косметолог слушает только себя («На сивой кобыле не подъедешь!» – реальный крик души реального руководителя одного из салонов), либо искать диалогичного, послушного (управляемого) специалиста, но быть готовым к тому, что или тот устремится в управление (или интриги), или уровень его профессионализма будет оставлять желать лучшего.

Мастера-парикмахеры – с теми дела еще сложнее. Во-первых, они, как и врачи, пребывают под гнетом собственных установок. А во-вторых, в психологическом плане они – так называемые садисты второго рода. (Не пугайтесь раньше времени. Не следует воспринимать понятие «садизм» на бытовом, профанном уровне. Поясним. В психологии различается садизм первого и второго родов. Садизм первого рода – ориентированность сознания на благополучие, норму и сознательное, а чаще – бессознательное стремление привести их в не-норму, неблагополучие. Садизм же второго рода – это поиски в жизни не-нормы, неблагополучия и бессознательное, а чаще – сознательное стремление привести их в норму, сделать благополучными. Таким образом, садизм второго рода, как это ни парадоксально звучит, – вещь глубоко гуманная. Есть целый ряд профессий, «притягивающих» к себе садистов второго рода: учителя, психологи, врачи (не всякая специальность)… Парикмахеры в том числе.) Откуда вытекают особенности их поведения в коллективе. Как только их окружение приходит в норму, они теряют к нему интерес. Так уж устроено у них сознание: искать, видеть прежде всего не-норму (даже в самом себе: вот почему сплошь и рядом хорошие мастера очень небрежно относятся к собственной прическе) и эту не-норму приводить в порядок. А если вокруг все хорошо (склок нет, зарплата удовлетворяет, стрижка удается…), тут же вмешиваются силы, неподвластные контролю со стороны разума (сознание размышляет, а бессознательное – управляет). И начинается, неосознанно формируемая самим мастером, «не-норма»: склоки на пустом месте, «повысьте мне процент» и т. д. Все это – фактически крик подсознания: либо вы даете мне «не-норму», либо я уйду отсюда. Такой вот сложный контингент.

Администраторы. Их роль в салоне трудно переоценить. Именно они стоят на острие первичного контакта с клиентом, именно от них зависит, выльется ли этот контакт в посещение салона, именно они обеспечивают первое впечатление, которое, как известно, нельзя создать дважды. Это одна сторона их профессиональной жизни. Другая – это отношения с персоналом салона. Все организационные и информационные потоки проходят через администратора. Как-то принято считать, что основное, чем занят администратор – это общение с клиентами. Реальность же такова: непосредственно контакт с клиентами занимает лишь 5-7% рабочего времени администратора. Остальное время он тратит на выполнение других функций, которых насчитается без малого два десятка (подумайте, какие?), в диапазоне от офис-менеджера, через маркетолога до охранника.

Чтобы эффективно выполнять все эти функции, администратор должен: а) уметь быстро переключаться; б) быть стрессоустойчивым и в) быть хорошим коммуникатором. Нет хотя бы одного из этих качеств – нет администратора. Что у нас получается? Одни (врачи-косметологи) слушают только себя, другие (мастера-парикмахеры) жадно ищут «не-норму», третьи (администраторы) – «и жнец, и швец, и на дуде игрец», причем без диалога жить не могут… И как вы теперь отнесетесь к мысли о создании из них команды? Ясно: это невозможно – «Не можно впрячь в одну телегу коня и трепетную лань». И мы берем на себя смелость утверждать: в эффективном салоне красоты, где работают высококлассные специалисты, команды быть не может. Она там просто не нужна. Там нужно другое. Что? Всего ничего: чтобы каждый в салоне занимался своим делом, не мешая остальным.

«…Чтобы каждый занимался своим делом». Эта проблема решается просто – через правильную должностную инструкцию.

Чаще всего инструкции пишутся формально и по протоптанному алгоритму: составляется перечень функциональных обязанностей (размытый и теряющийся за горизонтом), определяются квалификационные требования, меры ответственности и пр.

С тоской смотрит на эту бумагу работник салона. Как выполнить требование: «Быть опрятным»? Или: «Оперативно реагировать на запросы клиентов»? Каждый в эти понятия вкладывает свой смысл; результат – мастерица-парикмахер с «крысиным хвостиком» вместо прически, но в безукоризненно отглаженной блузке, а рядом с ней – «оперативно реагирующий» администратор, живо отвечающий: «Нет, мы это вам сделать не можем!..»

Правильная инструкция не столько перечисляет обязанности, сколько регулирует деловые отношения всех работников салона, предупреждая тем самым возможные конфликты и недоразумения. Только тогда она из хомута превращается в документ, в котором сотрудники видят смысл и на который реально опираются в своей работе. Назовем это отлаживанием организационных и информационных потоков в коллективе. Работа эта не такая простая, как может показаться на первый взгляд. И начинается она… с рисования кружков (и иных фигур) и, одновременно с этим, поисков ответов на вопрос: кто, с кем, в какой форме и в каких ситуациях входит в деловые контакты.

Возьмем для примера салон, в котором работают: 1) руководитель, 2) косметолог, 3) стилист-парикмахер, 4) администратор, 5) уборщица и 6) охранник (который будет взаимодействовать с руководителем и администратором), и графически выразим рабочие зоны (см. рис.). Их для коллектива из 6 человек набирается аж 16.

Пример-схема зон взаимодействия для группы из 6 работников.

Теперь остается только дать описание того, что происходит в каждой из зон, зафиксировав наше структурирование в виде должностных инструкций.

Отметим ряд важных моментов.

1. Области с 1-й по 5-ю – зоны самостоятельного принятия решений. В должностной инструкции они прикрываются разделом «Функции». Внимание: «функционал» должен быть прописан так, чтобы каждое из его положений можно было либо выполнить, либо не выполнить, и невозможно было бы выполнить плохо.

2. Остальные зоны – области совместных действий двух или трех сотрудников. Описывая их, следует 1) фиксировать действия, которые один сотрудник не может выполнить без другого (или без других, если в описываемую область входят 3 и более сотрудников) и 2) отразить, кто, кому и по каким вопросам подчиняется.

3. В инструкции отдельным пунктом следует прописать, какой информацией, в какие сроки и в какой форме сотрудники обмениваются.

Составление такой схемы и, на ее основе, инструкции, требует немало времени и усилий. Но зато появляется реальное владение и управление ситуацией в салоне.

Результат – каждый в салоне занимается своим делом. Команды нет, есть эффективные работники.

Есть просто спокойная работа.

И никакой психологии.

МПКО

 
Наши партнеры

курсы повышения квалификации медицинских работников
МПКО
МПКО
МПКО