МПКО
МПКО
МПКО
МПКО

Вечный двигатель, или об основных принципах построения системы мотивации на предприятии

МПКО

Анна Семина, генеральный директор ООО «Эстетик Бьюти», директор по стратегическим проектам НП «Межрегиональное Профессиональное Косметологическое Объединение»

открыть салон красотыИсторически в российской практике сложилось несколько весьма устоявшихся принципов мотивации и стимулирования персонала. Долгий советский период сформировал представление, что работники изначально являются самомотивирующимися на основании идеологических принципов. Поэтому кроме системы фиксированных заработных плат и премий редко когда рассматривались другие альтернативные виды поощрений. В период глобального развития коммерческой составляющей во всех отраслях товарообмена и оказания услуг пришло время пересмотреть эти принципы, вводя новые элементы материального и нематериального стимулирования сотрудников.

Так как на этом рубеже активно стали использоваться системы бонусов, процентные составляющие оплаты труда, основанные на личной доле участия в оказании услуг. Перефразируя известную поговорку, система строится по принципу «сколько посеял — столько и пожал».

Все это, как показывает практика, приводит к двум большим проблемам в последующих взаимоотношениях работодатель-работник: потеря административных рычагов управления коллективом и достижение определенного предела возможностей в определении процента от услуги, идущей в оплату специалисту. Кроме того, при работе с коллективом, серьезной ошибкой является и недооценка психологического фактора. Ведь еще Дейл Карнеги в своей книге «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» отдельным пунктом выделял потребность каждого человека в ощущении собственной значительности. Всем растущим в профессиональной сфере сотрудникам хочется признания их достижений.

Каким же тогда должно быть решение столь важных проблем? Ответ однозначный — полноценная и сбалансированная система стимулирования и мотивации всего персонала. Для каждого отдельно взятого ПИК (предприятия индустрии красоты) такая система будет иметь свои индивидуальные особенности, поскольку изобрести единую и идеально под- ходящую для всех схему невозможно. Поэтому нашей задачей является рассмотрение основных критериев, на основании которых должна строиться система мотивации и стимулирования, а также разбор основных затруднений и ошибок, которые могут возникнуть при построении такой системы.

Мотивация и ее краеугольные камни

Итак, что же такое мотивация? Официальные источники дают такое определение: мотивация — это соотнесение индивидуальных, внешних и внутренних факторов человека и выставление стимула с целью изменения деятельности человека в нужном направлении. Следовательно, мотивировать сотрудника — значит соотнестись с его важными интересами, учесть потребности в чем-либо.
Мотивация, в свою очередь, подразделяется на материальную, нематериальную и самомотивацию. Какие же потребности мы должны учитывать в системе мотивации? В первую очередь, — материальную составляющую, стабильность и признание достижений.
Самомотивация — это индивидуальный механизм соотнесения внутренних и внешних факторов, определяющий способы поведения человека. Приставка «само» указывает на автономный характер запуска данного механизма, что, однако, не подразумевает невозможность внешнего воздействия на этот процесс. Следует учитывать, что правильно составленная и сбалансированная система материальной и нематериальной мотивации косвенно влияет на формирование самомотивации у сотрудников.
Материальная мотивация — это элемент мотивации, основанный на денежных выплатах сотрудникам. К данной категории относятся оклад, премия, компенсация, процент от стоимости оказанных услуг, оплата больничных листов и отпусков, а также специальные надбавки к зарплате за выслугу лет. Последним обстоятельством подчеркивается важность сохранения постоянного кадрового состава и ценность, которую представляют приверженные организации сотрудники, а, кроме того, затрагива- ются, как минимум, две потребности человека — стабильность и признание достижений опытных работников.
Нематериальная мотивация — это элемент мотивации, при котором стимуляция сотрудников происходит опосредованным образом. Примерами такой нематериальной мотивации могут служить ценные подарки (к примеру, за выслугу лет, выполнение плана, за личный вклад в развитие предприятия, подарки за победу в конкурсах или на дни рождения), частичная или полная оплата отпусков, совместный корпоративный отпуск, а также довольно популярная в наше время форма поощрения — приобретение для сотрудника и членов его семьи полиса ДМС (добровольного медицинского страхования). Предполагаю, что некоторые удивятся, увидев в данном перечне пункт «ценные подарки», посчитав данный вид поощрений устаревшим и оставшимся в советском прошлом. Однако форма такого подарка может целиком отвечать современным потребностям, когда в его качестве выступает, например, сертификат на комплекс про- цедур в нашем же Центре. Следует сказать, что нематериальные формы (порой даже в большей степени, чем материальные) играют огромную роль в общей системе мотивации, поскольку воспринимаются сотрудниками как забота о них со стороны руководства, признание их заслуг.

Страшное слово «демотивация»

Говоря казенным языком, демотивация — это процесс, в результате кото-рого у человека снижается внутреннее желание действовать. Следовательно, при разработке системы мотивации для своего предприятия, мы должны учитывать демотивирующие факторы, которые могут свести на нет всю тщательно проработанную систему мотивации.

Какие факторы можно отнести к причинам демотивации:

  • Нарушение негласного «контракта». Этот пункт является напоминанием руководителям о важности выполнения обещаний, данных своим сотрудникам даже в устной форме. Примером может служить обещание повышения процента или оклада после достижения определенных целей, и его невыполнение по каким-либо причинам.
  • Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит. Красивый бизнес характерен тем, что от его работников, вне зависимости от специализации, требуются постоянное повышение квалификации и мастерства. На поддержание своего реноме у нашего специалиста уходит изрядное количество времени и средств. И потому его усилия должны быть по достоинству оценены руководством, которому следует продумать, как эффективно использовать новые знания и профессиональные навыки своего сотрудника.
  • Игнорирование идей и инициатив. Думаю, что не раз мы сами сталкивались с ситуацией, когда наши вполне обоснованные идеи манки- ровались руководящим составом предприятия. Незаинтересованность инициативой сотрудников приводит, в конечном счете, к их выводам о непризнании их значимости. Если идея на сегодняшний день нереализуема, по тем или иным причинам, то всегда есть возможность отложить ее на время, проявив при этом внимание к выдвинутым предложениям. Однако все идеи откладывать не следует, а, напротив, необходимо частично или полностью поддерживать инициативность сотрудников.
  • Отсутствие чувства причастности к компании. «Ты всего лишь маленький винтик в большом механизме предприятия» — подобная форма взаимоотношений недопустима с точки зрения построения системы мотивации сотрудников. Мало кто готов признавать себя «винтиком», тем самым уничижая собственное «я». Следует помнить, что краеугольным камнем системы мотивации является сохранение чувства собственной значимости у каждого работника.
  • Отсутствие зримых результатов в плане личного и профессионального роста. У каждого человека есть стремление двигаться вперед. Это как цель, как стимул, без которого нет развития. Отсутствие в системе мотивации таких возможностей рано или поздно приводит к потере самой опытной и профессиональной части кадрового состава.
  • Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства. Как известно, хороший руководитель является олицетворением не только вертикали власти, но и человеком, поддерживающим горизонтальные связи с подчиненными; выполняющим учительские, а порой и отеческие функции. Из этого следует, что не стоит пренебрегать такой важной и способствующей поддержанию здоровья в коллективе составляющей как личная (а при возможности и общественная) похвала достижений отдельных сотрудников. Однако тут очень важно разработать внутреннюю систему, при которой будут учитываться и отмечаться все подобные события. В противном случае возникнет ситуация, при которой случайно упущенное, неотмеченное достижение послужит новой причиной демотивации сотрудников.
  • Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Мы уже отмечали, что профессиональный рост должен являться основанием для продвижения конкретных сотрудников. Тем не менее, даже признание заслуг специалиста не сыграет существенной роли при отсутствии изменений в его статусе на предприятии. Одно должно проистекать из другого. Штатное расписание — это инструмент, который мы можем с успехом использовать в системе мотивации сотрудников. В таком случае, набор отличных друг от друга должностей с небольшим изменением оклада дает возможности для продвижения достойных работников. Вполне допустима такая цепочка: врач — ведущий врач — старший врач — главный врач (если эта должность на предприятии является назначаемой, а не привлекается готовый специалист извне). Соответственно продвижению, по аналогичной цепочке выстраиваются и обязанности, и ответственность сотрудника.

Все перечисленное относится к общим элементам демотивации. Однако следует учитывать, что неправильно выстроенная система мотивации сама по себе может послужить причиной для возникновения целого комплекса демотивационных элементов.


Любой руководитель должен четко осознавать уровень потенциальных возможностей своего коллектива. Если планка, за превышение которой будут начисляться бонусы и премии, будет столь высока, что сотрудникам станет очевидна ее недостижимость, то результаты такого «мотивирования» окажутся прямо противоположными.

Приведем примеры:

  • Занижение стоимости или процента оплаты специалисту за оказание каких-то услуг в сравнении с другими, что, соответственно, приводит к их игнорированию со стороны работника. Чаще всего мы сталкиваемся с подобной ситуацией при вводе на нашем предприятии новых услуг. Желая «раскрутить» такую услугу побыстрее, делаем на нее максимально возможную скидку, подчас за счет снижения доли оплаты специалисту за ее выполнение. Т.е. мы исходим подчас только из своей логики, как руководителя. Однако при этом не всегда учитываются интересы работника, в чьем понимании время процедуры, к примеру, соотносится с деньгами, вырученными за ее выполнение. Вследствие чего, при наличии в перечне другой процедуры, выполнение которой при прочих равных условиях даст ему возможность получить большее денежное вознаграждение, наше нововведение будет, скорее всего, проигнорировано.
  • Наличие фиксированного оклада. Стабильность заработной платы является неплохим стимулом. Однако, если финансовый результат не зависит напрямую от уровня трудозатрат, то рано или поздно на предприятии происходит общее снижение произво-дительности труда. Мы не призываем отменить оклад, как форму поощрения, вполне допустимы сочетания оклада и переменных составляющих, зависящих уже от личного результата конкретного сотрудника.
  • Незначительная сумма премии по сравнению с базовой зарплатой. Определяя уровень премиальных выплат при достижении тех или иных трудовых или профессиональных результатов, следует обратить внимание на ее долевой процент по отношению к сумме общей оплаты труда данного специалиста. Например, если средняя оплата труда врача-косметолога в среднем составляет порядка 100 тыс. руб. в месяц, то премия в размере 3 тыс. руб. не может явиться сколько-нибудь значимым стимулом в плане повышения результативности и эффективности его деятельности.
  • Чрезмерно завышенный план, делающий премию за его перевыполнение недостижимой. Осуществляя планирование, любой руководитель должен четко осознавать уровень потенциальных возможностей своего коллектива. Если планка, за превышение которой будут начисляться дополнительные бонусы и премии, будет столь высока, что сотрудникам станет очевидна ее недостижимость, то результаты такого «мотивирования» окажутся прямо противоположными нашим ожиданиям.
  • Завышенный процент оплаты за оказание второстепенных услуг или продажу товаров. На любом предприятии индустрии красоты виды услуг четко подразделяются на основные/эксклюзивные и второстепенные. Первые, естественно, требуют большего мастерства и трудозатрат, вторые ― отнимают куда меньше времени и сил. При определении доли вознаграждения специалиста за оказание тех или иных видов услуг следует учитывать эти особенности. Недопустимо начислять одинаковый (не говоря уже о более высоком) процент оплаты за выполнение второстепенных услуг или реализацию товаров минимаркета по сравнению с оказанием основных услуг. В обратном случае сработает вышеприведенная нами схема — предпочтение будет отдаваться менее трудозатратным процедурам.

Резюмируя все вышесказанное, следует еще раз подчеркнуть, что только продуманная и сбалансированная система, учитывающая весь комплекс мотивирующих и демотивирующих факторов, может эффективно работать на предприятиях индустрии красоты.

В следующей статье мы рассмотрим основные вопросы стимулов. Особое внимание будет уделено характеристикам и принципам формирования систем стимулирования.

МПКО

 
Наши партнеры

курсы повышения квалификации медицинских работников
МПКО
МПКО
МПКО